In gesprek met Jan Wijnia

In gesprek met Jan Wijnia

door René Alberts

Het is een zonnige septemberdag en er staat een lekker briesje. Precies het weer waar je als fully fletched coöperatie-lid blij van wordt. Ook een prima dag om bij Jan Wijnia langs te gaan voor een gesprek over de toekomst van de coöperatie. Jan is namelijk voorzitter en kartrekker van de werkgroep strategisch beleid. De werkgroep is ongeveer een jaar geleden ingesteld en presenteert in de ALV van eind oktober zijn rapportage.

Bij het instellen van de werkgroep was de energiemarkt behoorlijk turbulent. De prijzen voor energie gingen door het dak, door netcongestie konden bedrijven niet worden aangesloten en shell had een jaar eerder al een gele kaart van de rechter gekregen. Met welke opdracht en zorgpunten heeft het bestuur de werkgroep op pad gestuurd?

We zijn niet met specifieke zorgpunten op pad gestuurd en er zijn ook niet op voorhand verboden afslagen aangegeven. De opdracht was redelijk open. Het ging ook niet om een herijking van het bestaande strategisch beleid. Uiteraard zijn de eerdere beleidsnotities wel door het bestuur aan de werkgroep ter beschikking gesteld.

Had je op voorhand al uitgesproken ideeën over een nieuwe strategie? Waarom heb je de opdracht eigenlijk geaccepteerd?

Ook een coöperatie moet nadenken over zijn toekomst. Niets is voor de eeuwigheid. Visie en strategie dienen regelmatig vernieuwt of herijkt te worden. Als WPN moeten we nadenken over wat onze rol is en wat die zou moeten zijn. Wat willen we in het kader van energietransitie bereiken en hoe willen we de burgerparticipatie daarbij versterken?

Moet ik daaruit begrijpen dat jullie zijn begonnen met het bestuderen van wat er al beschikbaar was en hoe dat het best geactualiseerd kon worden?

Nee, we hebben het anders aangepakt. We zijn eerst ideeën gaan ophalen. In onze rapportage noemen we dat ‘van buiten naar binnen’. Alle leden van de werkgroep zijn gaan praten met personen met interessante opvattingen over de energietransitie en/of de coöperatie. Dat heeft een heel aantal verslagen opgeleverd. De daarin verwoorde ideeën convergeerden – rekening houdend met de sterkte-zwakte-analyse – naar 3 nieuwe scenario’s. Die hebben we vervolgens in een enquête aan de leden van de coöperatie voorgelegd en uit de resultaten mogen we concluderen dat daar een breed draagvlak voor is.

Zijn die nieuwe scenario’s nu sterk afwijkend van de oude strategische beleidsvoornemens?

We hebben pas in tweede instantie gekeken naar de strategische beleidsnotitie uit 2017 en de evaluatie daarvan door het bestuur in 2021. We hebben die documentatie in gesprek met twee oud bestuursleden geëvalueerd. Dat was heel verhelderend. Er is heel wat bereikt maar met een verhaal op papier ben je er niet. Je moet prioriteren, zaken uitzetten, opvolgen en er voor zorgen dat je daar voldoende capaciteit voor hebt. Enkele van onze aanbevelingen daaromtrent zijn dan ook meer operationeel dan strategisch. Voor de scenario’s en aanbevelingen wil ik echt verwijzen naar het eindverslag van de werkgroep.

In de aangedragen ideeën wordt ook professionalisering van het bestuur/management genoemd. Wat is het standpunt van de werkgroep en kunnen we daarover een aanbeveling tegemoet zien?

Het standpunt van de werkgroep is dat professionalisering een afgeleide is van de strategische oriëntatie. Uiteraard moet je organisatie passen bij wat je op termijn wilt bereiken. Bij
professionaliseren gaat het primair om beroepsgerelateerde deskundigheidsontwikkeling en niet om bezoldiging. In onze huidige organisatie hebben Wind BV en Zon BV elk een deskundige en bezoldigde directeur.

Niets ten nadele van vrijwilligersorganisaties maar onze coöperatie heeft in een aantal opzichten daar toch wel kenmerken van. Ben je niet bang dat het voor een vrijwilligersorganisatie zo goed als onmogelijk is om in zo’n turbulente markt als de energiemarkt te ondernemen?

In een turbulente markt moet er kort op de bal worden gespeeld. De directeuren van de BV’s houden hun going-business scherp in de gaten. Voor het ontwikkelen van nieuwe activiteiten hebben we zowel met het zonnepark als met het project ‘energielandschap’ leergeld betaald.

Is dat een eufemisme voor ‘Er zijn veel zaken fout gegaan’?

Nee, het gaat niet aan om zaken te verdoezelen. En ja er zijn inderdaad een aantal dingen die niet goed zijn aangestuurd. Van belang is dat we daarvan leren en het functioneren van de coöperatie verbeteren. We zijn wel zo realistisch geweest om ‘slagvaardigheid’ niet als een van onze sterktes te zien, maar met idealisme, betrokkenheid en draagvlak – en wellicht iets meer tijd – kunnen ook hele mooie dingen tot stand worden gebracht. We hebben nagedacht over het oppakken van rollen door de vrijwilligersorganisatie en het uitzetten van opdrachten. Dat leidt er binnen de organisatie toe, dat – wat ons betreft – enkele werkgroepen aan de slag moeten om daadwerkelijk handen en voeten te geven aan belangrijke onderwerpen als educatie/voorlichting en lokale levering. Elke werkgroep moet o.i. binnen het bestuur een duidelijk aanspreekpunt krijgen.